摘要：随着经济体制改革的进一步深入以及市场经济的不断发展，政府通过引入BT项目投融资建设模式实现对城市基础设施的快速兴建，使国家财政资金以外的各类资本获得更多的参与基础设施建设的机会。以上海城建承接的南昌市首个BT项目沿江中大道与北大道连通工程成功实施为例，对该项目BT实施方项目管理的创新发展进行解析及总结。以此作为提升BT项目管理总体水平的借鉴。

关键词：BT项目；投融资建设；项目管理水平

 

1 BT项目背景

随着经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，政府开始逐步减少对城市基础设施领域的国有资金投入。各地政府寻求实现投资多元化，引入市场竞争机制方式，来满足基础设施建设的需求。南昌市也不例外。南昌市地处赣江尾闾，鄱阳湖之滨，是江西省省会，全省政治、经济、文教、科技信息中心。2010 年南昌市财政总收入为 322.3 亿元，可支配财力无法满足庞大的建设资金需求。为解决城市基础设施建设资金不足的现状，加快实现投资主体转换，调动社会民间资本的积极性，吸引民间资本投资基础领域，南昌市政府尝试将 BT 方式作为公共性基础设施建设融资主要方式。2010 年1月 18 日，南昌市政府相关部门向社会以及媒体公布沿江中大道与北大道连通工程定板方案，并经南昌市人民政府批准，该项目采用 BT 模式进行投资建设，使其成为南昌市首个采用 BT 模式建设的单体项目，也是迄今为止南昌历时最短、单体最大的市政工程项目。

2 工程概况

南昌沿江中大道与北大道连通工程位于南昌市中心，紧邻南昌城市地标滕王阁。该工程是改造现有滕王阁东面下穿隧道，同时在抚河上架两座新桥，将沿江中大道和沿江北大道贯通。工程全长约 3 300 m，宽 15 m～37.5 m，合同工期10 个月。南昌市沿江中大道与北大道连通工程是上海城建集团与江西省南昌市友好合作，在江西地区投资承建的首个 BT项目。根据合同约定，由上海城建负责该项目的投资，总投资15亿元。

3 项目公司组建

经过细致的前期调研，发现该项目的建设实施存在比较大的困难。由于考虑到城运会对南昌市的交通压力，工程工期需控制在 10 个月内实施完成；工程地处南昌市中心，沿线的拆迁及管线搬迁工作实施难度较大；同时工程又距赣江较近，地质环境条件复杂，施工操作技术难度大。同时又是南昌市政府老城区改造的“一号工程”，受到各方的广泛关注。因此项目中标后，集团公司高度重视，即时调配精兵强将，优化资源配置，组建沿江中大道与北大道连通工程项目经理部，负责工程现场施工管理，行使总包单位职责。同时成立上海基建资产管理有限公司南昌项目公司作为项目现场实施管理单位，在项目建设期行使业主职能，全面负责项目的投资及建设管理工作。

4 BT模式项目管理特点

4.1 项目公司地位及角色的确立

类似其他的 BT 项目，项目公司成立初期主要任务是健全机构、建立制度、明确职责、理顺关系。南昌市政府委托监管回购单位与上海城建签订 BT 项目合同后，项目的投资建设任务由 BT 中标方项目公司全面负责。由于南昌市沿江中大道与北大道连通工程是南昌市首次 BT 项目尝试，政府委派监管单位对 BT 项目管理定位毫无经验，各参建单位对BT 建设模式并不熟悉，项目初期管理条线较为混乱。为确保项目建设稳步进展，项目公司地位及角色的确立成为建设初期的关键任务。

项目开工后，项目公司召集政府监管单位、监理方、施工总包项目部四方召开专项会议，明确各参建方基本关系，确立项目公司为本项目建设管理单位，规定项目逐级管理制度，形成项目管理基本框架，统一了管理思路，由此尽快地度过了适应期，缩短了项目管理磨合时间。

4.2 利用集团优势内部调派机械设备

南昌沿江中大道与北大道连通工程 BT 项目中标内容包含了投资及施工。投资及施工单位同属一个集团，项目公司根据施工现场实际情况，对集团优势资源进行内部调配投入。这也是作为投资施工联合体中标的 BT 工程项目管理的特色。

工程建设初期困难重重，动拆迁进度滞后的问题影响了桩基施工推进。项目公司除组织见缝插针安排作业面，针对相应难点编制专项方案，优化施工方案，提高工作效率之外，还协调同属集团子公司施工单位参与其他重点工程施工的旋挖机紧急投入支援。在围护桩基施工高峰阶段仅旋挖机同时作业达 10 台，其余共 40 多台大小桩基同时运作，相互交错配合施工，最终保证了桩基工程在两个月内顺利完成。

5 项目管理工作重点

5.1 明确项目管理目标任务

BT 项目管理主要目标任务有两个：一是紧握实现合同目标的主线。要求项目公司的管理首先注重工程质量意识，组建工程质量管理网络体系，高标准、严要求，把工程质量目标定位在确保江西省优质工程之上。在工程满足质量要求的前提下，把握施工整体进度，把合同工期目标量化、细化，逐步分解成若干个阶段性小目标，并采取行之有效的奖罚措施以加大进度管理力度，紧抓节点计划落实。二是科学合理地安排资金投入。根据工程实施计划，细化资金投入强度分布，做好下月资金需求提前预估并及时修正，尽可能做到准确地为分段项目融资预留充足时间。同时，制定必要的后备资金投入应急预案，以保证建设期项目资金投入不脱节，并充分实现工程在建时期企业权益最大化。

5.2 管理制度建设

项目公司代表投资方常驻施工现场行使投资建设职责。结合项目管理实际需求，项目公司设置“两部一室”，即计划财务部、建设运营部和综合办公室。为促使施工现场管理、项目资金支付等规范化运作，由项目公司所设部室结合工程实际情况，分别制定了《项目公司管理制度》、《南昌沿江北大道和沿江中大道连通工程建设管理大纲》等一系列规章制度，并在工程建设期严格落实执行，保障了工程建设的有序进行。

5.3 明确及规范计量工作操作程序

项目公司在项目前期准备阶段进驻现场后，以 BT 合同、施工总承包合同为依据，参考当地惯例，同时结合银行放款相关时间限定及企业自身资金管理要求，制定了一套完整的《南昌沿江中大道与北大道连通工程计量申报程序及支付管理办法》。《管理办法》限了各单位计量资料流转审核时间，明确了计量流转周期，并通过与政府委派监管单位及监理单位讨论后，在第一次工地例会上予以答疑说明从而执行操作。实践证明，规范计量操作程序有利于项目公司对建设期资金投入的控制管理。

5.4 审核施工进度计划，制定节点目标

由于该项目不设代建单位，项目公司作为建设管理单位必须承担工程全过程管理的任务，深入施工第一线，及时掌握工程进展情况。围绕工程工期紧、任务重、施工条件差的难点，为确保 BT 合同目标的实现，项目公司安排组织整体施工进度计划的编制，结合实际对南昌沿江中大道与北大道连通工程设定 7 个节点目标，并根据南昌方面外部矛盾解决进度及时调整和改进计划目标。

同时，为更好推进节点目标的落实，项目公司要求施工单位进一步细化施工计划，根据总体进度要求，制定阶段性实施目标，经项目公司核准获批后严格落实执行。项目公司根据完成情况进行奖罚，树立项目管理的威信。

6 化解项目管理过程中的风险

6.1 编制临时单价

因设计变更较多，招标与施工图纸存在差异，项目开工时正式的施工图纸还未出具完整，造成正式施工图预算无法完成编制。本项目实施初期，政府监管单位仅能依靠设计概算进行主要材料采购控制，而因工期较短，项目不停，施工单位每月均要完成一定工作量。基于施工图预算未完成审核手续的实际情况，对于已完成工作量没有任何计量依据，建设资金无法得以正常支付，使得资金问题直接影响到工程推进效率，同时打击了施工单位的建设士气。为了不影响计量支付工作，项目公司及时与南昌造价控制小组沟通交涉，商定采取编制临时计量单价的措施，让计量工作先行步入正轨，待施工图预算审核完成后作具体调整。此举有效地规避了已完成的工作量无法得到计量，建设资金无法凭据支付的风险。

6.2 主要材料集中采购供应

项目公司根据工程进度及备料资金需求情况分期支付预付款。为了使建设高峰期时的钢筋、混凝土、水泥的大规模、集中生产供应不因资金支付周期的制约影响整体工期，项目公司提前预见、及时应变，更新支付方式，采取代施工单位提前支付主材款的方式，依据材料供应计划进行控制，并在后期计量中逐步扣回。消除了材料供应脱节的隐患，保证了工程的正常推进。

在主要材料供应商的管理方面，项目公司选择与集团签订长期战略合作协议的实力强、信誉好的大型企业，一方面从源头把控了工程质量，另一方面消除了生产跟不上、供应不及时、影响工程进度的潜在风险，通过友好协商延长材料应付款周期，拉长资金链，降低投资成本。

6.3 牵头组织预算编制，跟踪预算审核进程

该项目政府回购资金包含了动拆迁前期费用及建安费总造价。BT 项目政府资金返还的时间点将直接影响投资企业的收益，因此，施工图预算编制及审核的进程效率在一定程度上影响着投资公司在此项目投资的效益。

在该项目管理中充分考虑异地工程造价计取差异的必然性。项目公司聘请造价咨询专家汇同项目部专职人员，结合地方相关法规政策，按 BT 合同要求完成了该工程的施工图预算编制工作。为了提高各参与方对预算编制及审核的效率，项目公司组织成立了变更签证跟踪小组、材料询价小组及预算编制小组，明确专业对口责任人，制定编制进度节点目标，定期集中总结进展情况，及时解决存在的困难。

7 项目管理成果

经项目公司近 10 个月的努力，上海城建作为投资方对南昌首个 BT 模式城市基础设施建设的项目管理取得了成功。南昌沿江中大道与北大道连通工程于 2011 年 9 月 9 日正式竣工通车，2011 年 10 月 2 日顺利通过竣工验收，进入回购期。该工程已荣获由中国质量协会颁发的“现场管理星级评价五星级现场”荣誉。

8 结 语

综上所述，不同的 BT 项目都应有各自不同的管理特色。健全优质的管理模式，结合当地的政策法律，及时应变市场需求，在不影响自身企业经济利益的前提下灵活创新，以及高效优化的项目运作机制，是一个初涉全新区域项目成功实施的关键。

 

参考文献：

[1]张树深.BT投融资建设模式[M].北京：中央翻译出版社，200.

[2]程杰，施卫东. BT项目管理之道[J].施工企业管理，2010(5).

[3]梁营林，赵建华.新兴起的BT投融资模式及实例[J].交通标准化，2010(12).

[4]程震. BT投资项目管理方法和运作手段[J].施工企业管理，2005(4).

 

（原载于《建设管理》2012年第3期(总第153期)）